images/printlogo.png

Karriär-guiden

Rollmedvetet Ledarskap av Birgitta Ahltorp

karriar-guiden art1Och bollen går till Chefen som har öppet läge. Målvakten kastar sig ut men Chefen skjuter inte, utan spelar över bollen till Förmannen som avancerar, gör en dribbling och det är mååål!


Ja, så där skulle det kunna låta om man gjorde ett sportreferat om ett företag där man insett hur en chef bör agera. Chefen som släpper fram sina medarbetare och ser sig som spelande tränare för ett lag, är en bra ledare.
- En chef är inte nödvändigtvis en ledare, ledarskap måste alltid vinnas, säger Birgitta Ahltorp som arbetar med ledarutveckling.

Birgitta Ahltorp, vackert solbränd efter ett besök i Senegal, har hittat en plats att klämma in mig på i sin almanacka, mellan en blixtvisit i Stockholm och en tvådagarskurs i Göteborg. Hon är psykolog, psykoterapeut och konsult med arbetslivet som intresseområde. Plattformen har Birgitta i Malmö med kontor på Gamla Väster, varifrån hon reser ut för att föreläsa, utbilda, ordna seminarier med mera. Ledarutveckling, kommunikation och karriärrådgivning är några av hennes ämnen, om vilka hon talar gärna och välformulerat.

Manligt och kvinnligt på jobbet och hur man kan utveckla jämställdheten kan hon "prata om i timmar", och det är också ämnet för en av hennes böcker: Spelet i pyramiderna (1991). Men det är på ledarskapet och dess problematik som Birgitta Ahltorp fokuserar mest.

Svårare att vara chef idag
Varför är då inte alltid en chef också en ledare? Det beror bl a på att den gamla auktoritetstron ersatts av nya sätt att tolka auktoriteten. Chefen, som förr genom sin blotta titel fick personalen att darrande buga med mössan i hand, måste idag göra sig förtjänt av sin plats i toppen av hierarkin, samtidigt som han eller hon måste kunna hugga i, axel mot axel med medarbetarna.

- Det är svårare att vara chef idag, säger Birgitta. Å ena sidan har vi den starka tendensen mot plattare organisationer med färre chefsskikt, som kräver att chefen har en dialog neråt och lyssnar till sina medarbetare. Å andra sidan måste chefen verkligen vara chef, kunna argumentera för förändringar, vara en anförare och en föregångare. Chefen ska ha "helikoptersyn". Det är chefen som ska ha överblicken, veta vart verksamheten är på väg. Chefen ska vara en visionär.

Distinktionen mellan chef och ledare, där chefen inte alltid är ledare, samtidigt som det finns ledare utan chefsposition, för Birgitta Ahltorp till slutsatsen att det viktiga är att få chefer att verkligen bli ledare. Ledarskapet måste alltid vinnas.

Chefen är spindeln i nätet
Ledarskapet utvecklas i relation till dem man är satt att leda och det är en informell process, som växer fram naturligt. Chefskapet däremot är ju en formell utnämning, en position som man blir tilldelad men som man inte självklart klarar av, även om man har de rätta meriterna. Ledare blir man först i samverkan med medarbetarna.

- Den isolerade chefen får svårt att leda. För att bli en bra ledare idag och i framtiden, måste man gilla att arbeta med och genom andra människor, säger Birgitta. Hon menar att en ledare som kan sätta sig över sina egna omedelbara karriärbehov och ser chefskapet som ett projekt, blir en vinnare genom att komponera rätt medarbetarkonstellationer. Dessutom måste han eller hon se till att det sker en ständig kompetensutveckling både hos honom/henne själv och hos medarbetarna. Det krävs på alla nivåer i framtiden.

Men vad gör egentligen en chef?
- Chefens uppgift är dels att möta marknadens krav, dels att samverka med kunder, leverantörer och medarbetare. Han eller hon ska vara spindeln i nätet och måste kunna hantera mångfald, osäkerhet och tvetydighet, svarar Birgitta.

Hon tycker att det är ett problem att samarbetsklimatet i Sverige blivit alltför strömlinjeformat. Hon menar att de nya tiderna kräver okonventionella lösningar men också bredare sammansättningar av ledargrupper, där olika karriärbakgrunder knyter ihop olika sätt att tänka. Även kompetensen från ett för företaget udda område kan vara berikande.

Vi dras till dem som liknar oss själva
- Det finns ingen idealisk ledarstil, säger Birgitta. Det finns bara olika lyckade matchningar av personligheter. Som psykolog arbetar jag med personligheternas inverkan på gruppklimatet. För en chef är det viktigt att göra en självanalys och identifiera sina svaga sidor. Dessa kompletterar man genom valet av medarbetare.

Hon förklarar att den största fallgropen, när man rekryterar personal till företaget, är att man lätt dras till dem som liknar en själv. På kort sikt ger det en känsla av harmoni. Man är på samma spår och information och beslut går snabbt. På längre sikt är det verkligt farligt och leder till kreativ stagnation, brist på nytänkande och satsningar på fel saker.

Motpolerna kan däremot bli ett bra radarpar. Den försiktige och grundlige ledaren bör knyta en person till sig som tänker i termer av snabba resultat. men den analytiske och strategiskt tänkande VD:n, som lägger sten vid sten utan risktagningar, är ofta inte särskilt tilltalad av att knyta en sådan person till sin inre krets.

Personligheterna är företagets mjukvara
För den "entreprenörielle" VD:n är problemet ett annat. Han eller hon älskar risktagningar och arbetar snabbt och modigt, med intuitionen som redskap, och säger sig inte ha tid att informera om sina beslut. I själva verket beror det på att han eller hon tror att alla delar hans/hennes uppfattning av verkligheten. Motgiftet är att försöka lyssna till andra och vara tolerant gentemot olika typer av personligheter. Risken för felsteg minskar då rejält.

- Chefen är ofta koncentrerad på realiteterna i konkurrensen och marknadens fluktuationer och är inte tillräckligt uppmärksam på det som händer inom ledningsgruppen. I själva verket finns den största utvecklingen att hämta i att hitta det maximala utnyttjandet av gruppen, menar Birgitta Ahltorp. Den interna samverkan och kommunikationen beror av konstellationen av personligheter inom företaget. Det är företagets "mjukvara". Mycken effektivitet kan vinnas genom självinsikt, samverkan och förståelse av hur andra uppfattar en.


Karriärguiden nr 2/1996

Lotta Bjershagen