images/printlogo.png

Dagens Industri

VD har huvudrollen i jämställdhetsarbetet

di art sm1Det är VD som håller i taktpinnen och avgör om det ska bli något av intentionerna i jämställdhetslagen.

Det är VD:s ledningsstil som avgör om en organisations arbete med jämställdheten är framgångsrikt eller ej. Det finns VDar som genom sitt sätt att leda hindrar arbetet och det finns VDar som främjar det. Här följer två exempel. Låt oss kalla den förste VDn för Bergsten. Det är den rationellt tänkande strategen som som helst använder sig av genomarbetade underlag innan beslut fattas. Han omger sig oftast med en eller flera konsulter med ekonomisk bakgrund. Han har för vana att komma till sin ledningsgrupp med väl förberedda frågor (och svar).

Bergsten vill ogärna ha mer vidlyftiga resonemang i sin ledningsgrupp. Han är en VD som hellre informerar efter det att beslut fattats. Han anser att man kan rationalisera kommunikationen i organisationen genom att distribuera e-mail och faxmeddelanden endast till ett begränsat fåtal. Anslagstavlan är utförlig och den är de anställdas främsta källa till information om vad som händer i verksamheten.

Bergsten beskrivs av de flesta som "stabil och kunnig inom sitt område" och han är en doldis. Hans ledarskap är inte särskilt synligt. Han håller sig för sig själv. All tid är viktig tid. Därför har han inrättat en särskild lunchmatsal för sig och ledningsgruppen. Bergsten strävar efter kontroll och stabilitet. Hans övergripande mål som ledare är att skapa klarhet och konsekvens. De som lärt sig Bergstens sätt att tänka och arbeta anser att han är en person som det är lätt att samarbeta med.

Bergsten har en motpol i Blomdal.
Blomdal är en utåtriktad och aktiv person. Han pratar mycket och han lyssnar gärna på vad folk har att säga. De flesta anser att han är ganska drivande. "En öppen person som är rakt på sak." Han har ledningsgruppens förtroende men ibland vet inte cheferna i ledningsgruppen vart han är på väg. VD-uppdraget ser Blomdal som ett tidsbegränsat projekt.

Han lägger mer tid på att kommunicera neråt och lyssna på andra som arbetar ute i organisationen än på att förankra idéer i styrelsen. Detta kan ibland ställa till problem för Blomdal. Då och då har han svårigheter att få igenom sina förslag. Blomdal styrs mycket av ögonblickets ingivelser. Han har en stor aptit på att vara med där det händer något. När Blomdal bildar grupper kring olika projekt plockar han kompetenta medarbetare från alla möjliga håll.

Blomdal har en skiftande karriär bakom sig. Han lockas av mångfalden och trivs när åsikter bryts mot varandra. Det gör att han inte alltid ses som en person som det är lätt att samarbeta med.

Varken Bergsten eller Blomdal reagerar nämnvärt när den nya lagen, som kräver att varje organisation med över tio anställda måste ha en jämställdhetsplan, kommer. Varken Bergsten eller Blomdal anser innerst inne att det är något fel med jämställdheten i deras organisationer. Men de tillsätter en jämställdhetsgrupp och genomför en enkätundersökning. En handlingsplan snickras ihop och lämnas in. Man vill ju inte hamna på Jämos svarta lista. Det är inte bra för företagets image.

Enkätresultaten blir som de brukar. De manliga medarbetarna anser att jämställdheten är bra som den är. Kvinnliga medarbetare har en annan uppfattning. En majoritet av kvinnorna hävdar att de i realiteten har mindre chanser att göra sig hörda i organisationen. De menar att deras chefer, som oftast är män, prioriterar andra män för avancemang och mer utvecklande arbetsuppgifter.

Vad gör nu Bergsten och Blomdal med sådana uppgifter?
Bergsten ifrågasätter inför ledningsgruppen tillförlitligheten i undersökningen. Offentligt redovisas resultaten i korthet. Få tillfällen till öppna diskussioner ges. De förslag till åtgärder som enkätsvaren innehåller, beaktas inte.
Blomdal å sin sida förvånas över många saker i rapporten. T ex att hela 40% av kvinnorna skulle kunna tänka sig att bli chefer i framtiden och att så många kvinnor upplever sig motarbetade. Han ser till att rapporten diskuteras på olika möten och han samtalar med alla han stöter på under sina 'räder' ute i organisationen.

Så kommer Jämo Jmed bakläxa vad gäller de inlämnade handlingsplanerna. Jämo anser att de är för allmänna och svepande. De innehåller alltför många välmenande men till inte förpliktigande utsagor. En kritik som för övrigt drabbat flera än Bergsten och Blomdal under det senaste året.

Blomdal tilldelar raskt jämställdhetsgruppen resurser för att utarbeta en ny och mer målspecifik handlingsplan. Bergsten å sin sida diskuterar bistert och surmulet med sin ledningsgrupp bakom slutna dörrar hur man nu ska ändra i jämställdhetsplanen så att Jämo blir nöjd. Jämställdhetsgruppen tillfrågas inte. Blomdal ger sin jämställdhetsgrupp i uppdrag att verka som remissinstans vid nyrekrytering och vid planeringen av fortbildningsprogram för anställda. När ny marknadschef tillsätts blir det en kvinna - den första kvinnan i ledningsgruppen. Inte med kvoteringshjälp utan helt enkelt beroende på att jämställdhetsgruppen såg till att flera tänkbara kompetenta kandidater än vanligt fick komma till slutintervju.

Birgitta Ahltorp Dagens Industri, 1 juni 1996