images/printlogo.png

Idealisk chef?

 Artikel i MANAGEMENT MAGAZINE 3/2005

idealisk chefBirgitta Ahltorp har kommit fram till att det finns fyra grupper av ledningsstilar: teambyggare, innovatörer, nätverkare och dirigenter.

Chefer på alla nivåer måste lyssna på sina unga, kompetenta medarbetare och få dem att känna sig sedda. Många höga chefer är i dag frånvarande på arbetsplatsen. De säljer kanske in system i Asien, besöker kongresser och mässor men missar att informera medarbetarna om vad som händer på det egna företaget de närmaste månaderna. frånvarande chefer måste maximera sin närvaro, när de väl finns där. Många missar de dyrbara ögonblicken som ett samtal med medarbetarna i personalmatsalen eller stanna upp i korridoren och småprata i fem minuter. De som klarar den biten - att se i det lilla - har det lättare att, på ett strategiskt sätt, genomföra stora förändringar.

Det hävdar Birgitta Ahltorp, psykologkonsult med inriktning på ledarutveckling. Hon doktorerade 2003 på avhandlingen ”Ledarskap ur ett ledningsstilsperspektiv och har gett ut flera prisbelönta böcker om ledarskap. Hon arbetar nu på en ny bok som tar upp ledarskapsrollen ur fyra olika perspektiv: uppifrån, nerifrån, inifrån och utifrån.

Vi träffas i hennes vackra lägenhet, med stor rymd, i Lars Asklunds arkitektoniskt uppmärksammade hus på Gamla Väster i Malmö. Hon har kontoret inrymt i samma våningsplan, ”praktiskt att ha nära till jobbet, när man reser så mycket som jag”.

idealisk chef1Birgitta Ahltorp utbildade sig till psykoterapeut och var arbetspsykolog hos PA-rådet men tackade nej till arbete i AMI, när verksamheten förstatligades. I stället började hon på en konsultbyrå i Lund, bland ekonomer som hade anknytning till universitetet. Hon trodde det skulle komma klienter men det var nästan omöjligt att försörja sig på det.

Sedan kom övertaligheten och nedläggningarna. hennes kompetens var som klippt och skuren för den omställningen. Hon hjälpte folk som hamnat ute i kylan till nya jobb och nya liv och har haft en egen konsultbyrå i två decennier. Indirekt fick hon en insyn i hur cheferna har det ur ett underifrånperspektiv. När hon arbetat med ledningsgrupper på hög nivå, och mellanchefer med teamutveckling, har hon haft nytta av de här två perspektiven.

I sin konsultverksamhet, som chefsutvecklare, utvecklade Birgitta Ahltorp FLIS (Feedback för ledare i samverkan). Chefen får besvara en enkät med 68 frågor. Enkäten delas också ut till 5-10 medarbetare. Resultatet visar chefens bild av sig själv och medarbetarnas bild av honom/henne, ett viktigt redskap för att intensifiera chefers utveckling som ledare och en väg till självinsikt. 572 chefer och 3722 medarbetare deltog i enkäten. Det visade sig att flertalet var samstämda. Men enkäten var till stor nytta för enskilda chefer som fick insikt om hur medarbetarna vill att de ska utvecklas i sin ledarroll. Många menade att cheferna inte alltid lägger tid och energi på det som medarbetarna tycker är viktigt i deras syn på ledarskap.

Birgitta Ahltorp har kommit fram till att det finns fyra grupper av ledningsstilar:

  1. Teambyggare, som ägnar mycket tid åt lyssnande och coachande, lyhörda och med stor empati.
  2. Innovatörer, som är förändringsinriktade, driver nya projekt, experimentella och nytänkande.
  3. Nätverkare, som är externa kontaktskapare, envägskommunikativa, bra på att knyta nya kontakter, säljande.
  4. Dirigenter, som är strukturerande och systemtänkande, styr med nyckeltal och följer upp.

Birgitta Ahltorps kommande bok handlar huvudsakligen om nätverkarens sätt att fungera i chefsrollen, när allt fler chefer i dag tvingas vara borta från de medarbetare de är satta att leda. De sköter externa kontakter, träffar nya kunder, måste vara mediala på ett klokt och bra sätt. Chefen säljer verksamheten och blir ett varumärke. han blir en galjonsfigur och en symbol för verksamheten. Birgitta Ahltorp ser den utvecklingen som ett fenomen i vår tid. - Den fysiskt frånvarande ledaren måste tänka om. Den begränsade tid som chefen har med sina medarbetare, hans fysiska närvaro, måste intensifieras. Alldeles för många chefer missar den möjligheten i brist på självinsikt. De vet inte hur de uppfattas av medarbetarna och det är ett kommunikationsproblem. Det gäller inte bara de där dyrbara ögonblicken vi pratade om inledningsvis, utan i hög grad också korta TV-framträdanden eller uttalanden i lokalpressen. Många chefer tänker inte på att de då indirekt kommunicerar med sina medarbetare via media. men en del ledare är duktiga på det och är bra ledare även i sin frånvaro, menar Birgitta Ahltorp.

Hon är i dag oftare mer personlig coach, för chefer på hög nivå, än tidigare. De behöver bollplank och inspiration.

Birgitta Ahltorp har också gjort en undersökning bland studenter och frågat dem vad som är en idealisk chef. Två aspekter anges:

  1. De vill ha hårt arbetande, drivande och tydliga, beslutstarka chefer, inte vankelmodiga.
  2. Chefer med teamtänkande måste släppa fram personliga olikheter som ger utrymme för självständiga beslut och initiativ bland medarbetarna. Gör de inte det riskerar de att de unga bara drar och man riskerar att tappa kompetens bland yngre medarbetare. det är viktigt att förstå det stora generationsskifte som sker nu.

- Chefen är en arbetsmiljöfaktor i dag. Ett bra ledarskap är kärnan i framgångsrika företag. Det ger en extra skjuts och konkurrensfördel, när det gäller kunskapsintensifieringen av verksamheten. De unga vill ha mer teambyggande med individuellt utrymme. Återigen detta att de vill bli lyssnade på och sedda, betonar Birgitta Ahltorp.

Hur ska då de alltmer frånvarande cheferna få syn på de unga? Här pekar hon på att ledarna måste tänka på vem de vänder sig till när de framträder i media men också använda IT på ett smart sätt: Internet kan skapa en öppen dörr med personlig e-post till chefen. Det är också viktigt att cheferna, via e-post, talar om när de tänker dyka upp. De måste också hitta system för att uppmärksamma bra prestationer.

- Medarbetarnas olika personligheter kräver olika typ av coaching. Då är det bättre att högste chefen ger överinformation när han äntligen är på plats. Han kan upprepa sin strategi och informera om vad som händer ute på fältet. Det är ju han som har utsikten och han bör också träna sig i att informera på den detaljnivå som medarbetarna är intresserade av. Många chefer berättar om vad som hände på den senaste kongressen men glömmer tala om hur det ser ut här om en månad. En del chefer behöver hjälp att transformera sitt omvärldsorienterade perspektiv, framhåller Birgitta Ahltorp.

De som klarar det blir framgångsrika, det är hon övertygad om. En bra chef måste använda mycket fantasi och kreativitet för att kunna nå fram till sina kunniga medarbetare i en öppen dialog. Här föreslår hon att man satsar på Junior Boards, där yngre medarbetare får ge feedback till de äldre. Där gäller det att fånga upp vad som händer, lyssna på idéer och förslag.

- Chefer måste agera från ett uppifrånperspektiv. Många av dem är inte medvetna om vilken auktoritet de har. Ja-sägarna tätnar omkring dem. De chefer som klarar sig bäst är de som har öppna samtal med sina medarbetare. Då får de större förståelse för hur människor ser på dem ur ett nerifrånperspektiv. I USA utser cheferna ofta rapportörer som talar om hur stämningen är och hur ledarskapet ska kunna korrigeras, om det finns missnöje bland medarbetarna. FLIS-enkäterna visade stora skillnader i ledarskap och respons. De bidrog till en kvalitetsförbättring i ledarskapet, berättar Birgitta Ahltorp.

Hon ber också de höga cheferna tänka på att de är ambassadörer för sina medarbetare. Det är viktigt att de talar väl om dem och säger ”vi” i stället för ”jag” för att skapa större tillhörighet. Hon påpekar också att det inte finns någon idealisk ledningsstil. Var och en måste välja sin personliga ledarstil, utifrån sina egna styrkor i mer eller mindre välfungerande funktioner, den stil som passar honom eller henne bäst. Det viktigaste är att den fungerar mellan cheferna och medarbetarna som de är satta att leda. Bristen på tid kan kompenseras om någon nära medarbetare tar sig tid för den nödvändiga dialogen.

Det pågående generationsskiftet har, enligt Birgitta Ahltorp, två parallella trender. Den ena visar att unga medarbetare, det vill säga morgondagens chefer, är mer idealistiska. De värnar mer om livet utanför jobbet och vill inte bränna ut sig. I stället bejakar de livets alla sidor och de vill inte försumma sina barn. Den andra handlar om hur företagen stöter bort kunniga och duktiga människor, som väljer andra livsformer. Många av dem blir egenföretagare och några satsar på en ledarkarriär med specialiserade medarbetare och konsultgrupper.

- Jag ser ett trendbrott här. Det militäriska sättet att leda ett företag är helt ute i dag. Hierarkiska organisationer tänker redan om och har blivit mer teamorienterade. Framtidens ledare måste vara mer inriktade på att ledarskapet är en profession i sig. De behöver kanske komplettera sig med nytänkande, säger Birgitta Ahltorp.

Hon ser ingen större skillnad på manligt och kvinnligt ledarskap. Män är olika sinsemellan, precis som kvinnor är det. I enkäten hon gjorde till sin avhandling deltog 461 manliga och 111 kvinnliga chefer. Det fanns inga tydliga skillnader hur de beskrev sin ledningsstil. Men när medarbetarna beskrev sina kvinnliga chefer tyckte de att dessa var mer kommunikativa, i både yt- och djupkontakterna. De kvinnor Birgitta Ahltorp sett på toppen arbetar mycket, tar jobbet på allvar och är väl förberedda. Det här gäller inte minst de olika styrelseuppdragen. Tiden när posten sprättades upp vid styrelsebordet är förbi.

- Kvinnorna spränger kanske ackorden och skapar oro. Därför släpps kvinnor så motvilligt in i styrelserna. Marianne Nivert har sagt något klokt: ”Det är inte svårt att hitta 200 kvinnor till styrelserna; det är svårare att få 200 män att flytta på sig.” Det ligger kanske något i det, inflikar hon.

Birgitta Ahltorp understryker: ”Att vara ledare är att vara extremt social. Att vara chef är att vara ensam. Att vara mellanchef i förändringstider, är extremt ensamt.” Jag ber henne utveckla resonemanget.
- Mellancheferna måste genomföra det som bestämts på högre nivå och försvara det. Många av dem har anledning att vara rädda om sina jobb och blir försiktigare. De blir ständigt påminda om att de inte är en i gänget. Medarbetarna tillskriver mellancheferna mer kunskap än de har och det är inte lätt för dessa att besvara alla frågor. Höga chefer hinner inte alltid kommunicera om förändringar.

Förutsättningarna för att bli en framgångsrik chef kräver, enligt Birgitta Ahltorp, självkännedom, personligt mod och okonventionellt tänkande. Det är nyckelord i hennes konsultverksamhet.

Av Jan Mårtenson

Råd i ledarskap

• Som nätverkare måste du tänka på att bli mer närvarande trots din begränsade tid.
• Du måste hitta system inom den nya teknologin för att nå fram till dina medarbetare.
• Envägskommunikationen måste vara din styrka. Men det räcker inte.
• Du måste också vara kreativ så du kan vara öppen för dialog med dina medarbetare.
• Skaffa regelbunden feedback nerifrån och upp.
• Gör till exempel regelbundna 360-gradersenkäter och inför Junior Boards.
• Du måste se dina medarbetare, finna vägar att uppmärksamma bra prestationer trots din frånvaro och det filter som din auktoritet som ledare innebär.